Entscheidungen & Konflikte

Wie wir gemeinsam entscheiden, transparent arbeiten und Konflikte meistern

Entscheidungsfindung

Entscheidungen sind Fortschritt! Frei nach diesem Zitat stehen Entscheidungen im Zentrum unseres gemeinsamen Handelns. Die Wahl der Methode hängt von den Konsequenzen der Entscheidung ab.

Grundsätzlich arbeiten wir mit Vorschlägen für Entscheidungen, die von jedem eingebracht werden können. Wir kultivieren eine Haltung, in der wir mit Vorschlägen statt mit Fragen ins Gespräch gehen (Proposal-Thinking).

Konsens

Große Entscheidungen

Im Konsens geht es darum, dass wir alle in der Komfortzone oder mit vollem Commitment in der Lernzone sind. Hier wird so lange gemeinsam an einem Vorschlag gearbeitet, bis niemand mehr begründete Einwände oder Bedenken vorbringen kann.

Beispiele: Einstellung oder Verabschiedung neuer Teammitglieder, große finanzielle Investitionen, Markenführung, Strategie.

Konsent

Standard

Dies ist unsere Standardmethode im operativen Alltag. Wenn jemand einen Vorschlag macht und keiner einen begründeten Einwand hat, ist der Vorschlag angenommen.

Bedenken werden gehört, haben aber keinen Einfluss auf die Entscheidung. Begründete Einwände können jederzeit vorgebracht werden – auch nachträglich.

Systemisches Konsensieren

Mehrere Vorschläge

Immer wenn mehrere Vorschläge für die gleiche Entscheidung vorliegen, nutzen wir das systemische Konsensieren, um die Widerstände in der Gruppe sichtbar zu machen und daraus gemeinsam zu lernen.

Zonen-Modell zur Selbstreflektion

Das folgende Modell nutzen wir als Grundlage für unsere Entscheidungsfindung. Es erleichtert die persönliche innere Klärung, bevor wir in die gemeinsame Entscheidung einsteigen.

Immer wenn du einen Vorschlag hörst, nutze dieses Modell, um zu sehen, wo du dich befindest:

Komfortzone

„So mache ich das auch“

Lernzone

„Könnte man das nicht auch so machen?“

Panik-/NoGo-Zone

„Da kann ich nicht mitgehen“

Komfortzone

Diese Zone umschreibt alles, mit dem wir uns wohl, sicher und orientiert fühlen. „So mache ich das auch“ oder „So finde ich es gut“ sind Formulierungen, die in diesem Bereich oft zu hören sind.

Lernzone

In dieser Zone verlassen wir unsere Komfortzone und machen oder entscheiden Dinge anders, als wenn wir es selbst gemacht hätten. Es ist der Bereich, in dem wir unsere eigene Wohlfühlzone verlassen und etwas Neues lernen. Da es dazu Mut braucht, haben wir noch die „Mutzone“ in dem Bild ergänzt.

Hier sind Bedenken angesiedelt, mit Formulierungen wie „Könnte man das nicht auch so machen?“ oder „Wäre es nicht besser ...“

Panik-/NoGo-Zone

Diese Zone ist von sehr großer Bedeutung für uns. Es ist der Bereich, wo ich persönlich mit einem Vorschlag absolut nicht mehr mitgehen kann. Dies kann sowohl emotionale wie rationale Gründe haben. Beide sind für uns gleichbedeutend wichtig.

Wir sehen in diesem Bereich die begründeten Einwände angesiedelt. Diese sehen wir als Geschenk, da sie uns davor bewahren, uns selbst zu schaden.

Wir setzen persönliche Befindlichkeiten nicht als Machtmittel ein, sondern prüfen ehrlich unsere Ängste und unsere Wachstumsspielräume und unterstützen uns gegenseitig dabei, unsere Komfortzone zu erweitern.

Radikale Transparenz

Um selbstständig Entscheidungen treffen zu können, braucht es eine solide Grundlage an Informationen und Autonomie. Um jedem diese Grundlage zu geben, leben wir radikale Transparenz. Das heißt, wir legen alle Zahlen, Daten und Fakten offen.

In einem Punkt sind wir transparent intransparent: wenn es um vertrauliche Informationen unserer Kunden geht. Diese machen wir nur denen zugänglich, die sie brauchen, um unserem Sinn & Zweck zu folgen.

Auch an anderen Stellen kann eine transparente Intransparenz nötig sein. Diese wird von den entsprechenden Komplizen dem Team mitgeteilt.

Transparentes Scheitern und Lernen

Wir alle machen Fehler – und das ist auch gut so. Wenn wir Angst haben, Fehler zu machen, probieren wir nichts Neues aus und stecken fest. Die größten Innovationen sind aus Fehlern entstanden, aus denen gelernt wurde.

Wir wollen dies in unserer Kultur verankern und unterstützen, indem wir jeden Komplizen dazu einladen, seine Fehler mit allen zu teilen. Hierfür gibt es in jedem unserer Teamrituale einen eigenen Slot.

Fehlerkultur ist Lernkultur

Was wir nicht wollen, ist dass Komplizinnen sich auf ihren Fehlern ausruhen und sie immer wieder machen. Wer nicht bereit ist zu lernen, kann auch kein Komplize des Wandels sein.

Konfliktbearbeitung

Für uns sind Konflikte und deren gemeinsame Bewältigung eine Kernkompetenz unserer Organisation. Frei nach dem Motto „Der Schatz ist, wo der Drachen ist“ wollen wir gemeinsam Konflikte meistern und werden dadurch zu einem starken und resilienten Team.

Die Bearbeitung von Konflikten läuft dabei in den folgenden Stufen und schließt alle Komplizen, auch die Geschäftsführung, mit ein:

  1. Persönliches Feedback (WWW)

    Im ersten Schritt übernimmt jeder von uns Verantwortung für eigene Spannungen mit anderen Komplizen, indem er oder sie den anderen zu einem persönlichen Feedback einlädt. Wir geben uns Rückmeldung anhand der WWW-Formel: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch.

  2. Internes Vermittlungsgespräch

    Sollte das persönliche Feedback nicht ausgereicht haben, zieht man einen anderen Komplizen der Wahl hinzu. Dabei ist wichtig, dass beide diesem Komplizen das Vertrauen aussprechen und er oder sie möglichst thematisch und persönlich neutral ist.

  3. Externe Mediation

    Sollte auch ein internes Vermittlungsgespräch nicht zur Beilegung geführt haben, können die Konfliktparteien auf Firmenkosten eine*n externe*n Mediator*in beauftragen.

  4. Kündigung

    Sollte sich ein Konflikt nicht lösen lassen und unsere Organisation maßgeblich davon abhalten, unserem Sinn entsprechend zu arbeiten, steht als letzte Option die Kündigung an. Die Entscheidung wird von den entsprechenden Teams und der Geschäftsleitung getroffen.